Design thinking – la méthode pour l’innovation - Design thinking – la méthode pour l’innovation

Blog

null Design thinking – la méthode pour l’innovation

Design thinking – la méthode pour l’innovation

En un mot: qu’est-ce que le design thinking?

Jeremias Schmitt: Le design thinking – ou pensée créative – est une approche visant à gérer l’ambiguïté et la complexité dans des processus d’innovation stratégiques. Cette approche met toujours l’accent sur l’être humain.

 

Helmut Ness: Explorer à 95 % le bon problème avec des points de vue pertinents et formuler ce dernier en un défi propre à stimuler des solutions, aux fins d’atteindre effet et pertinence moyennant un processus créatif et itératif sous forme de visualisations et de boucles de rétroaction rapides.

 

Innovation – le terme est presque devenu un mot à la mode. Y a-t-il toujours de l’innovation là où elle prétend l’être?

Schmitt: Il en va de l’innovation comme de l’art. Le qualificatif d’innovation dépend largement de l’observateur. Par conséquent, l’innovateur est toujours exposé à un risque incalculable. Dès qu’il rend publique son innovation, c’est l’utilisateur qui décide.

 

Ness: L’innovation s’apparente à la constitution d’une marque. Comme l’a déjà expliqué Jérémie, l’utilisateur imagine dans quelle mesure la nouvelle offre va modifier sa vie et ses actions. Par ailleurs, l’émergence de changements radicaux dans les comportements sociétaux est un indicateur de la force d’innovation.

 

Qu’est-ce que l’innovation? Quand peut-on dire que quelque chose est «innovant»?

Schmitt: L’innovation doit toujours être considérée dans le contexte des réalités sociétales, culturelles, technologiques et économiques. En fin de compte, l’innovation décrit une nouvelle invention (produit, service, processus, technologie) et la diffusion de celle-ci dans les contextes précités.

 

Ness: L’innovation est «quelque chose», dont l’effet entraîne un changement dans une plus large mesure. Au départ pourtant, il est souvent impossible de prédéterminer et de prévoir les répercussions que ce changement aura exactement pour nous êtres humains – en tant qu’individus et en tant que société dans son ensemble – ainsi que pour notre planète.

 

A supposer qu’une grande partie du travail actuel sera automatisée, l’innovation sera-t-elle aussi automatisée à l’avenir?

Schmitt: Dans les temps futurs, l’intelligence artificielle sera certainement en mesure de résoudre des problèmes indépendamment de l’homme. Cette évolution touche toutefois surtout des approches fondées sur la technologie. A mon avis, l’être humain jouera à l’avenir un rôle toujours plus important lorsqu’il sera question d’innovation. Car la créativité, l’empathie et l’inspiration ne peuvent être automatisées. Il s’agit en l’occurrence de processus cognitifs qui se caractérisent par l’acquisition et l’utilisation de nouvelles connaissances pour apprendre de nouvelles choses.

 

Ness: Comme l’a déjà dit Jeremias Schmitt, je vois aussi un grand potentiel dans les innovations technologiques. En l’état actuel des connaissances néanmoins, l’évaluation de la transformation d’innovations technologiques en termes d’utilité et de pertinence pour nous êtres humains, restera difficile à automatiser. L’homme continuera, à l’avenir aussi, de jouer le rôle central d’initier et d’évaluer le contexte des besoins humains. De plus en plus d’automatisations soutiendront ce processus cognitif, mais ne le mettront pas en marche. 

 

Le design thinking est une méthode pour parvenir à l’innovation. Quelles en sont les prémisses?

Schmitt: Moyennant l’utilisation de processus de conception, le design thinking parvient, en ouvrant des espaces stimulants, à diriger vers de nouveaux modèles de pensée des personnes capables de réfléchir de manière créative et analytique au sein d’une équipe regroupant des points de vue et des disciplines multiples. Il donne en outre à ceux qui veulent changer quelque chose et promouvoir l’innovation, la possibilité de le faire avec une approche structurée.

 

Ness: OUI, ET de transformer ces modèles de pensée en volonté, d’augmenter rapidement et itérativement les connaissances émergentes, par l’exploration, la validation et la rétroaction et, partant, d’accélérer la courbe d’apprentissage chez les individus et au sein de l’équipe.

 

Ces prémisses sont-elles de nature purement conceptuelle ou y a-t-il d’autres raisons à cela?

Schmitt: L’espace, le processus et l’être humain sont des ingrédients importants lorsqu’il s’agit de modifier les modèles de pensée.

 

Ness: Je rejoins mon collègue. A l’Institut Hasso Plattner (HPI) de Potsdam et à l’Université de Stanford, il existe en parallèle de la méthode du design thinking un programme de recherche commun qui prouve que les prémisses évoquées ci-avant ont un impact essentiel sur la modification des modèles de pensée.

 

La méthode d’innovation du design thinking découle des prémisses. A quoi ressemble en principe un processus d’innovation dans la logique du design thinking?

Schmitt: En fait, il s’agit d’imaginer des potentiels et des possibilités en s’intéressant aux milieux de vie des êtres humains, ainsi qu’aux changements actuels issus de la politique, de l’économie, de la société, de la technologie, de l’environnement et de la législation. Il en ressort alors des champs d’action stratégiques, lesquels permettent aux gens de redéfinir leurs compétences clés et ressources. C’est précisément de ce point de vue qu’il est ensuite possible d’ouvrir de toutes nouvelles perspectives dans la conception de l’innovation. Ces approches de solutions sont construites de manière prototypique et testées rapidement, de sorte que l’on s’approche de l’invention et de la diffusion par de nombreuses petites boucles.

 

Ness: Jeremias Schmitt a été directeur de programme à la HPI School of Design Thinking pendant cinq ans. Je ne saurais mieux dire.

 

A quels problèmes/domaines spécialisés le design thinking se prête-t-il?

Schmitt: Le design thinking est particulièrement adapté aux situations d’ambiguïté, autrement dit lorsque je ne connais pas clairement la manière dont mon environnement organisationnel se modifie, ni quelles sont mes alternatives d’action.

 

Ness: Pour des problèmes caractérisés par leur complexité, le design thinking aide à converger – notamment à partir de différents points de vue pertinents – vers une essence de la façon de voir le problème. Il n’est pas rare que ce dernier se modifie à la suite d’une réflexion multi-perspectiviste/pluridisciplinaire servant de base à des plans d’action alternatifs. Il importe à cet égard de comprendre ce processus de réflexion comme une valeur en soi vers la pertinence et non comme une «boucle supplémentaire qui fait perdre du temps». A l’ère de la transformation numérique, le design thinking offre aux organisations l’opportunité de décloisonner leurs services spécialisés. Cette démarche dépend fortement du type d’accompagnement (mentorat, coaching). Les connaissances globales qui en résultent aident l’organisation à exploiter de nouveaux potentiels. La voie est ainsi ouverte vers des organisations fortes d’un apprentissage rapide, à une époque qui est et restera empreinte d’une incertitude constante et de mutations technologiques.

 

Vous avez accompagné des projets faisant appel à l’innovation dans le domaine de la mobilité, de la planification urbaine et de transports. Pouvez-vous nous présenter la méthode au travers d’un exemple concret?

Schmitt/Ness: Depuis de nombreuses années, nous accompagnons la société de transport munichoise (MVG) dans le domaine des prototypes et de la validation des offres de mobilité centrées sur l’utilisateur, produits et services numériques inclus.

En ce qui concerne deux stations de la ville de Munich situées sur des nœuds de communication – Sendlinger Tor et Münchner Freiheit –, le voyageur a été placé au centre de la recherche. Les besoins des utilisateurs ont été et sont évalués sur la base d’hypothèses et d’observations, puis testés par prototypage. Il en va de même tant pour des projets d’infrastructure que pour des produits et des services numériques. La mise en œuvre de concepts de mobilité multimodale étant liée à des investissements techniques et budgétaires élevés, nous devons répondre ensemble, au début de chaque projet pilote, à la question suivante: que devons-nous faire maintenant? Ou, plus important encore: que devons-nous NE PAS faire maintenant?

C’est pour cette raison qu’a été établi dans l’organisation le processus allant du prototype au produit le plus viable (most viable product, MVP) et à la mise à l’échelle sur le marché. Cette implémentation impliquait cependant, comme conditions préalables, l’évolution des mentalités au sein de l’organisation des services techniques de la Ville de Munich (SWM) vers un état d’esprit porté sur le développement des compétences et l’apprentissage rapide à l’aide du processus du design thinking en six étapes de la HPI School of Design Thinking, la collaboration entre les services internes, concepteurs, experts en informatique et experts compétents en la matière, ainsi que l’aménagement d’espaces propres à soutenir la nouvelle manière de travailler.

 

Quels sont les principaux obstacles au processus d’innovation?

Schmitt/Ness: Des obstacles surgissent toujours chez des personnes assumant à la fois des responsabilités et la rigidité de leurs structures d’entreprise, souvent fixées sur le pouvoir. Sans une culture d’entreprise empreinte de vision, d’ouverture, de transparence et de compétence, il est difficile d’apporter de manière significative et efficace des solutions face aux défis en s’appuyant sur l’expérimentation et l’itération. Il revient en premier lieu au courage et aux compétences de permettre un avantage concurrentiel décisif, à savoir: se transformer en une organisation en continuel apprentissage.

L’ouvrage de Maria Giudice et Christopher Ireland Rise of the DEO, lequel formule magnifiquement le rôle de leadership significatif des chefs d’entreprise d’aujourd'hui et de demain, livre des conseils utiles pour bien se positionner dans l’univers VUCA (VUCA pour «volatility, uncertainty, complexity, ambiguity»), autrement dit volatile, incertain, complexe et ambigu.

 

Quelles ont été vos expériences les plus géniales, étonnantes, fantastiques?

Schmitt/Ness: L’expérience la plus étonnante que nous ayons vécue ensemble a été de voir à quel point les écoliers utilisent le processus de manière intuitive pour créer des solutions durables quant à des problèmes complexes de l’époque actuelle, alors que nombre d’adultes dans la vie professionnelle sont à peine capables d’agir face à la complexité, ou n’avancent qu’à petits pas, à tâtons dans un environnement susceptible de les mettre en confiance.

L’année dernière, le fait d’avoir parcouru le processus trois jours durant ‒ en une même semaine avec, respectivement, un grand constructeur automobile allemand et des élèves de l’école Montessori de Berlin ‒ nous a placés devant des expériences extrêmement contrastées. Un autre exemple fantastique a été la mise en œuvre de la relance du design de marque pour une grande banque allemande: le processus visant à générer de l’empathie et à identifier ensemble les problèmes a radicalement simplifié, pour tous les participants, le processus décisionnel de la mise en œuvre, si bien que la capacité décisionnelle – renforcée par la motivation d’atteindre l’objectif conceptuel – s’en est vue accélérée.

 

 

 

 

 

Helmut Ness

Un mode de pensée ouvert et la disposition à s’interroger sur le pourquoi, nous aident à apprendre et à comprendre de nouvelles perspectives. Sur ce chemin de la redécouverte et de la réalisation d’objectifs significatifs, il est également important d’utiliser des moyens de communication transparents et de développer l’empathie.

Toutes nos entreprises et tous nos objectifs visent toujours l’interaction et la communication entre les gens. C’est la raison pour laquelle nous plaçons l’être humain, avec ses besoins, ses valeurs et ses désirs, au centre de notre travail et de notre réflexion sur des solutions. L’accélération de l’innovation technologique rend le présent à la fois stimulant et passionnant. En ce sens, nous nous attachons à combiner le progrès technologique, l’expérience des utilisateurs, les objectifs commerciaux ainsi que notre propre enthousiasme et notre propre savoir-faire. Je m’intéresse depuis vingt ans à la mobilité, à la santé et, depuis la naissance de mes enfants, à la formation.

5Wx est notre réponse pour transformer de nouvelles perspectives et des idées de solutions en opportunités commerciales. Notre passion est de chercher des occasions de continuer à apprendre de chaque processus et d’apporter quelque chose de nouveau.


 

 

 

 

Jeremias Schmitt

Ma plus grande passion est de transformer des idées fondatrices en modèles commerciaux fonctionnels et d’aider les équipes à mettre en œuvre des produits et des prestations moyennant des stratégies novatrices d’entrée sur le marché.

Je m’appuie à cet égard sur sept ans d’expérience dans la gestion de projets d’innovation acquise à la HPI School of Design Thinking en qualité d’étudiant, de responsable de programme et de coach ainsi qu’au travers de projets d’agence et d’entreprise. Pour moi, chaque innovation place l’être humain en première ligne. Chaque défi, chaque problème et chaque solution exige une propre approche, qui doit être adaptée aux attentes des clients, des partenaires et de l’équipe.

En collaboration avec l’équipe de 5Wx new venture, je développe et accélère des idées fondatrices, que nous mettons en œuvre avec l’aide de partenaires du réseau. Je me concentre personnellement sur les changements futurs dans les domaines de la mobilité, de la santé et de la formation.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

https://5wx.de/jeremias-schmitt-2/

https://www.linkedin.com/in/jeremias-schmitt-15b692133/

https://www.fuenfwerken.com/team/helmut-ness/

https://5wx.de/1388/

https://www.linkedin.com/in/helmutness/

Verfasst von: Lea Kusano lea.kusano@usic.ch